欢迎访问安防人才网
您的位置 : 职业培训 >> 查看资讯信息
企业如何应对“人才难留”问题
2012/8/25 15:01:31 来源:互联网 访问量:

问道网友悠悠谷提问:

  人事部负责招人但部门却无法留人该如何做?

  王总您好,销售部提出人员需求计划,人力资源部进行招聘,也不乏上岗了一些优秀的销售人员,但是销售部经理对有能力的销售人员进行排挤(因项目时间长,销售人员做的都是前期的调研和后期的维护,一般在职都多则一年少则两个月,反映都是没什么事儿干,环境不太好,老板及其重视销售经理,好多大客户都在他手中),最终导致的局面就是我们经常招人,一旦有问题就说没有人可用,您经历过这类事情吗?怎么看待这个问题,怎么解决问题更好(老板很了解销售经理的)?谢谢

  问道网友王文佶Arthur回复:

  可能这个问题的关键在于定义什么是优秀的销售人员。似乎你司在销售人员的考核机制有问题。

  老板重视销售经理,说明企业核心部门是销售。

  销售经理的绩效指标是什么?他对销售人员又是怎样考核的?

  走了的销售都反映没什么事干,这很奇怪,没事干的销售不会是好销售,好销售应该自己找事干呐。

  请梳理销售绩效考核体系,并和销售经理讨论什么是他希望的好销售,包括绩效指标,能力要求,行为表现要求。

  问道网友李宜泽回复:

  我觉得关键还是如何去平衡销售经理与企业的关系。管理优秀的企业应该是定岗不定人,而现在则是反了过来,销售经理的个人重要性过于突出,甚至他的个人习性影响到决策层,导致管理的天平向他倾斜了。如果这种场面无法改变,人事管理就是空谈了。

  既然业务的模式决定了销售是以经理个人为中心展开的,那么应该重评估和定义销售部人力需求的真正用途是什么。人力部门应该和该经理沟通,把握其招人的核心目的到底是什么。如果销售经理不需要他们去开发客户资源,只是协助他进行后端服务,那么降低人员要求,把销售人员招聘改为跟单人员即可。这样即实现其人力目标,又能摆正新人员的位置,不至于和经理产生冲突。

  如果该经理希望业务员开发客户,又不想影响自己的位置,可以考虑改变业务绩效考评方式,经理作为管理人员,销售团队的总业绩的一部分划归经理的个人业绩,同时其个人业绩仍为个人所有。这样的话,团队的业绩越高,经理享有的越多,而业务人员的个人业绩威胁不到经理,就不会产生排挤情况。而经理为了提高收入,也必须想办法去运营团队,提高团队的整体战斗力。

  另外想说一点,这种经营模式其实风险非常大,企业的核心咽喉一直把握在经理的手中,一旦该经理产生变动,整个公司将面临巨大灾难。所以要充分研究经理与BOSS之间的关系,其被信任的原因,找到产生该情况的核心所在,才能正确的定位人力部门在企业中的位置,是协助还是参与管理,然后才能思考自己应该怎么去做。

热点资讯
最新人才
关于我们  会员服务  服务条款  站点地图  诚聘英才  联系我们  友情链接  
支持单位:中华人民共和国公安部科技信息化局 主办单位:中国安全防范产品行业协会
电话:010-68730588 地址:北京市海淀区西三环北路87号国际财经中心C座1401
承办单位:中国安防行业网   电话:010-63326302
版权所有:北京寰岛世纪信息技术有限公司
京ICP备13004810号-1